Motivasyonun Gücü

 ‘Her sorunun üç çözümü vardır: Benim çözümüm, sizin çözümünüz ve gerçek çözüm.’ Çin Atasözü

Birisini bir şey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı sağlayan içten gelen en büyük güçtür.

Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Bir işletmenin en iyi verim elde edebilmesi, ücretli işçilerinin de işi kendisininmiş gibi kabul etmesine bağlıdır.

Bir organizasyon oluşturabilmek için öncelikle bireyleri geliştirmeliyiz.Peter M. Senge,’Besinci Disiplin’ adlı kitabında: ”Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler aracılığıyla beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama bu gerçekleşmeden de örgütsel öğrenimden bahsedilemez… Şayet işçiler yeterince motive edilemezlerse ne büyüme olacaktır, ne verimlilik artışı, ne de teknolojik gelişme.” der.

Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi planlayanlar veya zaten yeniden yapılanma sürecinde bulunan yöneticiler; uzman ve danışmanlar; personel müdürleri; hizmet içi eğitimde sorumlu olan kişiler; işletmeyle ilgilenen öğretmen ve öğrenciler; ister toplantı başkanı olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki temelde insanlarla ilişkide bulunanlar ve işi ikna etmek olanlar için elzem…

MOTİVASYON VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

“Diyalog; ‘Onların konuşması, bizim cevap vermemizdir.’ Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildiğimizi ifade eden bir gülümsemeyle başımızı sallayarak sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır.Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve güvende bizim herşeyden çok ihtiyacımız olan şeydir.” Stefan Haym

Zaman değişti. Küreselleşen dünyada her şey çok çabuk değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha kolaydır.

Görüşlerimiz vardır.Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarını harekete geçirmek ve kendilerini işlerine vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü (istişare) bizim iş görme yolumuzdur; bu, makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki farka benzetilebilir.

Ortak Görüş+Açık Hedefler+Pozitif Kültür=BAŞARI

İş görenler kendi sorumlu oldukları alanlarda karar vermeye yetkili olmalıdır.Elbette, yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alma cesareti gösteremeyecektir. Dolayısıyla çok geç olmadan, her iş görenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.

Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır gösterebilmeyi öğrenebilmelidir. Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik özellikler ve insan doğası hakkında bilgi, başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını düşünme gibi değerler başarıya giden yolda önemli yapı taşları olarak karşımıza çıkıyor. (Kitabın bu değerlerden “eski moda değerler” diye bahsetmesi ilginç.)

Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç doğar.

Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca yönelmeli ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser hem de gerçekçi olmalıdır.

Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu olmasını istediğiniz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü olacaktır.

Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yoğunlaşmış olması gerekir. Yani tüm dikkat buna verilmiş olur. Bunu başka birşey yaparken bile zihnin köşesinde tutmak gerekir. Bu sayede, uyanık kalır ve karşınıza çıkan fırsatları değerlendirebilirsiniz.

Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa, herhangi bir seferde yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapamama tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir. Dolayısıyla enerji ve kaynaklar, hedeflere birer birer ulaşmak doğrultusunda kullanılmalıdır.

Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir.Zira başta, bütün dünya bize karşı elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi sağlar.

“Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.

Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazımsın…”

Motivasyon ve Değişme: Bilgi, güç demektir. Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi hissetmek yerine, geleceğe doğru ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan geri kalmamalısınız. Artık bir kadın için çocukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasınız; yeni birşeyler öğrenmek için ise hiçbir zaman çok geç değildir.

Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası ilişki kuralları öğrenilemez. Bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynı derecede önemlidir.

Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması,uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu izlemesi şeklindeki iç düzen, kurumları mümkün olan en iyi sonuçlara ulaştırmaktadır.

Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı ve bir şekilde ilgi gösterip kısa da olsa konuşması lazımdır. Böylece herkes istediği birşeyden bahsetme imkanı bulur ve dedikodular önlenir.

Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup, üreticiliğin gelişmesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç duyacaklardır.

Yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır. Eğer yönetici bir şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaat ettiklerini gerçekleştirirse kendisine saygı duyulur.

Motivasyon ve Yenilik: Çalışanlar kalpsiz bir makine topluluğu değildir. İnsanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal havasıyla da ilgilenirler. İnsanlar üstleri tarafından takdir edilmezlerse, kendilerini farkettirmeye karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider.

İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasında işgörenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun sebeplerinden birkaçı: Ne olacağını ve niye olacağını kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe, yeni haliyle işin üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin olamama.

MADDİ TEŞVİKLER

Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü, motive edici faktörlerin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır. Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşir ve paraya daha az önem verir. Burada paranın yerini, başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır.

ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir anketteki “İnsanları gerçekten ne motive eder ?” sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe vurmuştur.

DERECE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ

ABD JAPONYA

1 ---------- 1------------- Daha çok stratejik direktifler

2 ---------- 3------------- Daha çok enformasyon

3 ---------- 2------------- Proje planlamasına daha fazla katılım

4 ---------- 6------------- Daha az örgütsel bürokrasi

5 ---------- 4------------- Dışarıdan gelen fikirlere açıklık

6 ---------- 5------------- Daha az rutin iş

7 ---------- 8------------- Daha fazla hizmet içi eğitim

8 ---------- 7------------- Terfi için daha çok umut

9 ---------- 9------------- Daha yüksek ücretler

Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardır:

·         Maaş, yaşamak için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.

·         Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.

·         Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır.

·         Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.

Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir. “Eğer maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar?” Bu sorunun cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler: “Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın. Bize hakettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız.” İnsanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.

Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç hiyerarşisindeki statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı aynı maaşı alması gerekir.

Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz:

1. Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli, şirkette çalışan personeli neyin motive ettiğini ve neyin olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplandırılmalıdır.
2. İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.
   BEYNİN SIRLARI

Beyin hayatımızın en büyük, en önemli organı ve benliğimizin merkezidir.Kâinattaki en gelişmiş ve mükemmel yapı olan beyin, bütün hareketlerimizde, düşüncelerimizde, duygularımızda her zaman devrededir. Beynimiz olmasaydı,göremeyecek, hatırlamayacak, iletişim kuramayacak, hissedemeyecek, uyuyamayacak, vücut sıcaklığımızı bile tutamayacaktık.

İnsan beyni kıvrımlıdır. Yaklaşık 2200 cm2 olan beyin yüzeyinin ancak üçte biri serbest yüzeyde, üçte ikisi ise, kıvrımların derinliklerindedir. Bu sebeple beyin yüzeyi kıvrım kıvrımdır. Bu sayede insan araç kullanır, ince işleri yapmak üzere baş parmak ve parmak kullanır, dil ve matematik sembollerle haberleşmeyi gerçekleştirir, zevk ve isteklerini, yani doyumlarını geçici de olsa bastırmayı mümkün kılar.

Bu şaşırtıcı özellikler beyinde bulunan 100 milyar civarındaki sinir hücresinin (nöron) ve bu hücreler arasındaki hemen hemen sonsuz sayılabilecek iletişim ağının sonucudur. Beynin bunca fonksiyona sahip olması ancak bu iletişim ağının gelişmiş olması ile mümkündür.

Nöron Bağlantısı
Nöronlarla vücudun diğer hücreler arasındaki temel fark, her bir nöronun diğer bir nöronla büyük uzaklıklar boyunca hızlı ve doğrudan bağlantı kurabilmesidir.

Tek bir nöron, verilerini yüzlerce veya binerce diğer nöronlardan alır. Gelen mesajlar ketleyici veya uyarıcı olabilir. Nöronların görevi, bu sinyalleri düzenlemektir. Nöronlar sürekli olarak bir oy sayımı yaparlar.

Bununla birlikte beyin bir bilgisayar ve aksonlar da tel değildir. Bir sinyali sinopsa ani bir elektrik akımıyla değil bir başka yöntemle
iletirler; bu, hayret veren bir kimya yoludur. Yaprakların güneş ışığına doğru uzanması gibi, bir nöronun lifleri (dendrite) doğru aksonu araştırırken dışarı doğru büyür ve bağlantı kökleri gibi aksonlar da dışarı verdikleri enerjiyi almaya uygun nöronlarla bağlanana kadar ortalıkta el yordamıyla dolaşırlar. Nöronlar doğru “adresi” bulmada ve doğru tertibatla bağlantıya girmede inanılmaz şekilde kusursuz hareket ederler.
Bilgi, akson boyunca aşağıya sinapsa, bir diğer nöronla özelleşmiş bağlantı noktasına aktarılır. Sinapslar yoluyla herbir nöron, yüzlerce nörondan bilgi alabilir.

Kafatası Zırh Gibi

Beyin dar bir rafa sıkıştırılmış, tepilmiş bir yorgan gibi durur. Parçalı kafatasının içinde bütün boşlukları en ekonomik şekilde dolduracak tarzda yerleşmiştir. 100 milyar hücreden oluşan 1.5 kilogramlık kütle, bu şekilde dar bir mekana sığar.

Üstelik beyin en erken teşekkül eden organlardan biridir ve döllenmeden üç hafta sonra ana karnında maya tutmuş haldedir. Oluşum devresinde her saniyede tam 250 bin sinir hücresi teşekkül eder ve neredeyse sonsuz olan bağlantılar kuruldukça dış dünyadan bilgi içeriye girmeye başlar; dış dünyadan içeri girmeye başladıkça da muhtemelen bağlantılar daha hızlı
kurulmaya devam eder. Böylelikle beyindeki 100 milyar nöron, hayret verici ve karmaşık yollarla birbirleriyle etkileşerek, görmeyi, hareket etmeyi, öğrenmeyi, hafızaya almayı ve düşünmeyi mümkün kılar.

100 milyar nöronun herbirinin ortalama 10 bin başka nöronla bağlantı içinde olduğu düşünülürse yaklaşık 100 katrilyon bağlantıya sahip, karmaşık bir şebeke karşısındayız demektir. Yalnız, bir muzun hoş kokusunu, limonun keskin kokusundan ayırmak için altı milyon beyin hücresinin harekete geçmesi gerekir.

Beyindeki nöron sayısı da ilginç özellikler taşır. İstenildiğinde yeni nöronlar oluşturulamadığından vücutta gereken fazla nöron mevcuttur. Daha sonra onlar, fazla büyümüş bir ormanı seyreltmek gibi budanır. Vücutta, ihtiyacın yaklaşık iki katı nöron vardır. Üstelik, bilim adamlarının tahminine göre nöron sayısı, ile galaksimizdeki yıldız sayısı arasında bir eşitlikte mevcuttur.

Nöronların fonksiyon sahaları da şaşırtıcı özellikler taşır. Nöronlar doğar, daha sonra esrarlı bir şekilde belirli görevlere has sınıflanır ve sonra da bağlantılar kurarken, merkezi sinir sistemi (MSS) büyür ve kendisini birbirinden oldukça farklı fonksiyonlara sahip altı temel alana ayırır. 

Hayvan Beyni

Nöronlar, hayvan beyninin de ana özelliğini oluştururlar. Meselâ bir istakozun yalnızca birkaç yüz nörondan oluşan basit bir sinir sistemine sahip olduğu düşünülürse insan beyninin 100 milyar nöronlu yapısı akıllara durgunluk verir.

Buna rağmen meselâ bir solucanın beyni basit sayılabilir mi? Çağımızın ünlü bilim adamı Stephan Hawking “Aslında hiçbir bilgisayar bir solucandan daha zeki değil.” demektedir.

Yine “kuş beyni” der geçeriz. Halbuki “Baştankara” cinsi kuş, kışın soğuğuna dayanabilmek için fındık fıstık toplamak ve zamanı geldiğinde de yumurtalarını tam olarak nereye gömdüğünü hatırlamak zorundadır. Bu kadar mükemmel beyine sahip olan insan bile anahtarını, gözlüğünü, cüzdanını nereye koyduğunu bazen unutabildiğini biliyoruz. Gövdeleri uçmalarına imkân vermek için olabildiğince küçük ve hafif olan Baştankaranın beyni de oldukça küçük ve bunun sonucu olarak da basit olmak zorundadır.

Baştankara için mesele, bu ihtiyaç dahilinde beyinlerine daha fazla nöron eklenmesiyle çözümlenmiştir. Kuş beyninin hipokampüs denilen bölümü-beynin hafıza depolamak ve uzak zamana ait öğrenmeyi gerçekleştirmek için önemli olan bölümdür -her Ekimde şişer. Geçen yılın hafızasına ait eski nöronlar ölür ve yeni nöronlar doğar. Bu, karalamalarla dolu eski not defterinin atılıp yeni yılın notlarını yazmak için yeni bir not defteri alınmasına benzer.

Diğer hayvan türleri ve insan beyninin yeni nöron üretemediği göz önüne alınırsa bu gerçekten şaşırtıcı bir özelliktir.

Darwin’initirafı

Beyin, gerçekten müthiş karmaşık ve hayranlık veren esrarengiz bir organımızdır. Beynin gördüğü fonksiyonları yapan bir bilgisayar üretilmeye kalksa, herhalde yerküremizin birkaç katı büyüklüğünde olması gerekecekti.  Peki, böylesine mükemmel bir organ evrimcilerin iddia ettiği gibi tek hücreli canlıdan tesadüfen meydana gelebilir mi? Soruyu Darwin cevaplasın:

“Tanrının varlığı hakkında hislere değil akla bağlı bir başka nokta da, çok önemli bir konu olarak beni etkiliyor. Bu muazzam ve harikulade kâinatı, çok geriye ve çok ileriye bakabilme kabiliyeti bulunan insan da dahil olmak üzere, kör tesadüf veya zaruretin eseri olarak görmek çok güç, hatta imkânsızdır. Böyle düşününce bir dereceye kadar insanınkine benzeyen zihin sahibi bir ilk sebep aramak zorunda kalıyorum; bu bakımdan ateist sayılamam. Hatırladığıma göre, Türlerin Kökeni’ni yazdığım zaman bu inanç bende çok kuvvetliydi. O tarihten beri yavaş yavaş ve birçok dalgalanmalarla zayıfladı.

Ama bu yeni şekilde de şu şüphe ortaya çıkıyor: Fakat, benim tamamıyla inandığıma göre, en aşağı hayvanlarınki kadar basit bir zihinden çıkmış olan bir akla, böyle büyük bir sonuç çıkardığı zaman, güvenilebilir mi?
Böyle karmaşık meselelere en ufak bir ışık tuttuğumu dahi iddia edemem. Herşeyin başlangıcındaki sır, bizim için çözülemez bir halde duruyor.”

MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK İLETİŞİM

Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır.

İşgörenler, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.

Bu haber akışının sağlanması yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kişiden kişiye değişmemesi gerekir.

Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.

Mümkün olan birçok iletişim (enformasyon) kanalı vardır:

**Kişisel İlişki ve Bilgi: Bilgi aktarımı için en iyi yoldur.

**Yazılı Bilgiler: İnsani ilişkileri kısıtlar ve en çok yöneticinin kendisi zarar görür.

**Video Yayınları: Haberleşme tek yönlü olarak gerçekleşir.

**Kurum İçi Radyo Yayını: Eğlendirici olsa da; tipik bir tek yönlü iletişim sistemidir.

**Elektronik Veri Ağı: Bilgisayar yoluyla haberleşme, ençok olayları ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantajı; çok sayıda insana çok çabuk ulaşabilmesidir.

Bunlara bir de gayr-ı resmi iletişim ağını katabiliriz. Genelde serbest toplantılarda, çay meclislerinde olur ve karar verme aşamasında etkilidir.

Açık iletişim kalite sağlar. Şayet yönetim olayların kökünde yatanları biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamanında uyarılması halinde engellenebilir.

Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca, madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin işgörenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra, kazaların sayısı birden düştü.

Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici, övgü ve onaylama konusunda da pintidir; daha açıkçası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar, başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür; sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil, aynı zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun için, kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır.

Hiçbir teye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla başbaşa bırakır.

ÖVGÜ: Övgünün memnuniyet verici ve teşvik edici olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir.

Gerçekçi ve dürüst: Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerinizi yansıtmalıdır. Eğer insanlar ortalıkta birbirlerine asıl söylemek istediklerini söylemeden yağ çekerek dolaşırsa, övgü zamanla dejenere olarak boş bir gevezeliğe dönüşür.

Belli bir konuda: Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır yani genel ve abartılı olmamalıdır. “Daima” ve “Hiçbir zaman” gibi genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır. “Herşey mükemmel” gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda hiçbir fikir vermez.

Övgünün miktarı, sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.

Yüzyüze: İlke olarak, övgü insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir yönetici elemanlarıyla yüzyüze konuşmak zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir.

İçten: Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar, övgülerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar. Gözlerinde, kıskançlık ve haset alevi parlarken, dudaklarından olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider.

Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek şekilde kullanılabilir. Bu, oldukça can sıkıcıdır. Çünkü çok az insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir. Mesela; bir dergide makaleniz yayınlanıyor ve arkadaşınız size övgüde(!) bulunuyor: “Makalen muhteşem olmuş. Kendin mi yazdın?”

OLUMLU TEPKİLER: Olumlu tepkileri gerektiği gibi kabul edebilmek de bir sanattır. Bu konuda da birkaç noktanın üzerinde durmakta fayda var.

Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçakgönüllülük, çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.

Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar, kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve çoğunlukla, mükemmel olmadıkları için eleştirilmek yönünde mazoşist (kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde eleştirilmeyi bu yönde değerlendirip, olumsuz bir şeyler aramamak gerekir.

Duygular aynen yansıtılabilmeli: Özellikle beklenmedik bir anda geldiğinde, olumlu tepki, insanı bütünüyle etkisi altına alabilir.Bu anda duygularınızı göstermekte kibarlıkla bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Gözyaşı bir misal olarak ele alınabilir.

OLUMSUZ TEPKİLER (ELEŞTİRİ): Yapıcı bir eleştirinin en az övgü kadar önemli olduğu konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu; kişinin kendini dezavantajlı bir duruma düşüreceği kaygısı, ceza veya popülerliğini kaybetme korkusundan doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikkatli seçerek tepkinizi teşvik edici bir şekilde ifade edebilirsiniz. “Sizin bu işi çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum.” gibi.

Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan sürekli homurdanıyorsa etraftakilerin de iş ve diğer insanlar hakkında olumsuz düşünceler geliştirmesi yakın demektir. Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konuşmaların sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.

O zaman, eleştiri yapılacaksa yapıcı olmalı, yıkıcı olmamalıdır. Eleştirinin yapıcı olabilmesi için bazı öneriler ilginizi çekecektir.

1- Çoğu insan yanlış şeyleri kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını söylerken, bir önceki başarısıyla mukayese ederek söylersek şahsın kendine güveni artabilir.

2- Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce, yapacağınız eleştirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü, kontrolsüz bir duygusal patlama, karşınızdaki insanla ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.

3- Psikoloji dilinde, “transfer” kelimesi, insanın daha önceden yaşadığı deneyimlerden kaynaklanan duygu ve düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder. Eğer, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel, yeni yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçı başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir Türk, bir Japon ile karşılaştığında, onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir başka Japon gibi olduğunu düşünme eğiliminde olacaktır.

Bu transfer tuzağından kurtulmak için, herhangi bir insan topluluğu içerisinde belirgin bireysel farklılıklar olacağını hiç unutmamanız gerekir. Acele sonuçlara varmayın ve insanları tanıma zahmetine katlanın.

4- Dolaysız ve adil olarak; ne söylemek istiyorsanız tam olarak onu söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum karşısında; kılı kırk yarmak, genellemelere başvurmak, saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama, bunlar her zaman düşman kazandırırlar. Dolayısıyla bunlardan kaçının.

5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun; sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teketek bir görütmede vermek en iyisidir.

Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters gittiğini açıkça tartışmak yararlıdır. Ama bunun için gereken ön şart, tartışmalı konuların tamamen ortaya konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin, tüm diğer insanlar arasında bir günah keçisi haline getirilmesidir. Eleştirdiğiniz insana, vurguladığınız noktalara cevap verme fırsatını tanıyın. Dedikoduculuk ve skandal tüccarlığı, güvensizlik oluşturmaktan başka sonuç vermez.

6- Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin. Eğer kuşku duyuyorsanız, “Seninle bu konuyu konuşmamız gerekiyor. Hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar bekleyeyim mi?” diye sorun.

1. Eğer personeli ya da içlerinden birisini azarlayacaksanız, onların başarısızlarına sizin de hangi davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara kendinizi hazırlayın.
2. Sadece hataları sıralamakla yetinmeyin, eleştiriyi yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin.
3. Eğer personelden biri sizin eleştirileriniz sonucunda davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse, o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayın.
4. Personelden biri eleştirilerinize hiç kulak asmıyor ve davranışını değiştirmek için herhangi bir girişimde bulunmuyorsa, olumsuz davranışının sonucunun ne olacağını ona söyleyin. Tehdidiniz durumun ağırlığıyla orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri, uygulamaya cesaret edemeyeceğiniz aşırı cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altını oymuş olursunuz.Tehditleriniz boşa çıkarsa inanırlığınızı kaybedersiniz.

“İki kulağımızın ve tek bir ağzımızın olması, daha az konuşup daha çok

dinleyebilelim diyedir.”

Dinle(yebil)me sanatı: Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açıklıkla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin de dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek, saygı göstergesidir.

Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi zorlaştıran bazı tipik engeller vardır. Kısaca bunlara da değinelim.

1- Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini aşırı derecede bilgiye boğmaya çalışan kişi, enerjisini ve zamanını boşa harcıyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer heyecanlı ve sinirli, bir konudan diğerine atlayarak konuşursanız, anlattığınız şeyin etkisi azalacaktır. Birilerini bir şeye ikna etmek istiyorsanız, derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük parçalara bölmeniz iyi olacaktır.

2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler.

Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa karşılaştığımızda %55 oranında onun beden diline, % 38 oranında sesine ve sadece %7 oranında da söylediğine konsantre olduğumuzu ortaya çıkarmıştır. (Büyüklerimizin “İnsan kıyafetiyle ağırlanır, bilgisiyle uğurlanır.” sözüyle çakışan bir sonuç.) Birisiyle bir daha karşılaşmaktan çekindiğimizde, söylediklerimizin beden dilimizle yaydığınız işaretlerin yanında çok önemsiz kaldığını unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun uzadıya nutuk çekmenizden daha fazla sempatisini kazandırır.

3- İnsanlar birbirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde tartışırlarken, sürekli anlaşmazlığa düşerler. Çünkü biri konuşurken diğeri dinleyeceği yerde, ne söyleyeceğini düşünüyor ve hazırlıyordur. Yanlış anlamalardan kaçınmak için, karşınızdaki insan konuşurken, kendi hedeflerinize doğru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif partilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları tartışmalar, anlatılanların dehşet verici bir örneğidir.

4- Dinleme yeteneği aynı zamanda kişinin beklentileriyle de ilgilidir. Kişi, söylenen şeyin ilginç, önemli ve yararlı olduğunu düşündüğü zaman dinler. Çoğunlukla neyin söyleneceğini bildiğini düşünür ve tamamını dinleme zahmetine katlanmaz.

“Cevapların tümünü bilmektense, soruların bazılarını sormak daha iyidir.” . James Thurber

Soru sorma sanatı: İnsanlarla nasıl konuşulacağını bilmek, doğru soruları nasıl sorulacağını bilmek demektir. Soru sormak, konuya katıldığınızı ve diğer insanlarla ilgilendiğinizi gösterir. Bir konuşmaya: “-Ne?, -Kim?, -Nasıl?, -Ne zaman?, -Hangi?” sorularını sorarak başlabilirsiniz. “-Niye?” sorusundan mümkün olduğunca kaçınmak lazımdır. Zira bu kelime gizli bir suçlama içerir.